Monwnews.com, Ketika Pertamina menggabungkan tiga subholding hilirnya pada Februari 2026—Pertamina Patra Niaga, Kilang Pertamina Internasional, dan Pertamina International Shipping—yang dipertaruhkan bukan sekadar efisiensi korporasi. Dalam sektor energi, setiap keputusan manajerial pada akhirnya bermuara ke APBN—melalui subsidi, kompensasi, atau penyertaan modal negara.
Pengalaman restrukturisasi BUMN menunjukkan satu pola yang berulang: konsolidasi kerap menyederhanakan struktur organisasi, tetapi memusatkan risiko. Dalam konteks hilir energi, risiko itu tidak pernah berhenti di neraca perusahaan. Ia bergerak senyap ke fiskal negara.
Efisiensi yang Dijanjikan, Risiko yang Dikenal
Merger hilir Pertamina dipresentasikan sebagai jawaban atas persoalan klasik BUMN energi: biaya logistik tinggi, keputusan lambat, dan rantai pasok terfragmentasi. Argumennya terdengar masuk akal. Indonesia adalah negara kepulauan dengan ongkos distribusi mahal. Integrasi dari impor crude hingga distribusi ritel menjanjikan koordinasi yang lebih baik.
Namun dalam sejarah pengelolaan BUMN, efisiensi hampir selalu menjadi kata pembuka. Yang sering menyusul adalah konsentrasi kewenangan—tanpa penguatan pengawasan yang sepadan. Ketika struktur disatukan, proses dan sistem pengendali sering tertinggal.
Di sinilah letak persoalan. Bukan pada logika bisnisnya, melainkan pada desain kelembagaannya.
Dari Fragmentasi ke Konsolidasi: Pola yang Berulang
Restrukturisasi Pertamina tidak terjadi sekali. Fase spesialisasi melalui subholding lahir dari keyakinan bahwa pemisahan fungsi meningkatkan transparansi dan akuntabilitas. Kilang mengolah, Patra Niaga mendistribusikan, PIS mengangkut. Dalam teori, spesialisasi membuat setiap unit fokus pada keunggulan masing-masing.
Namun fragmentasi menciptakan biaya koordinasi. Kontrak internal antar anak usaha, tarik-menarik KPI, dan proses persetujuan lintas entitas memperlambat keputusan. Ketika tekanan fiskal meningkat dan volatilitas energi global membesar, fragmentasi dianggap masalah. Konsolidasi pun diajukan sebagai solusi.
Pola ini familiar dalam sejarah BUMN: fragmentasi → inefisiensi → konsolidasi → risiko terpusat. Pertanyaannya bukan apakah pola ini salah, melainkan apakah kali ini negara benar-benar memperbaiki sisi yang selama ini tertinggal: tata kelola dan disiplin fiskal.
Rantai Nilai Disatukan, Risiko Fiskal Terakumulasi
Merger downstream menyatukan hampir seluruh mata rantai energi nasional: impor crude, pengolahan kilang, pengapalan antarpulau, penyimpanan, hingga distribusi BBM dan LPG. Dari sudut pandang efisiensi, ini menjanjikan koordinasi end-to-end.
Dari sudut pandang fiskal, implikasinya jelas: jika terjadi kesalahan sistemik, dampaknya tidak lagi terlokalisasi. Risiko operasional akan langsung memengaruhi pasokan, lalu bergerak ke subsidi dan kompensasi.
Dalam struktur lama, kegagalan di satu subholding masih bisa ditutup oleh entitas lain. Dalam struktur terpadu, kegagalan menjadi nasional. Dan ketika pasokan terganggu atau biaya melonjak, negara tidak punya banyak pilihan selain turun tangan.
Trading dan Shipping: Ruang Diskresi yang Membesar
Dua fungsi paling sensitif dalam hilir energi adalah trading dan chartering kapal. Nilainya besar, berbasis timing, dan sangat bergantung pada diskresi manajerial. Keputusan yang tepat bisa menghemat ratusan miliar rupiah. Keputusan yang keliru bisa menimbulkan biaya besar—demurrage, mismatch pasokan, atau kontrak yang tidak optimal.
Merger menempatkan fungsi-fungsi ini dalam satu subholding. Efisiensi koordinasi meningkat. Tetapi dari sudut pandang governance, jarak antara pengambil keputusan dan pelaksana transaksi menyempit drastis.
Masalahnya bukan soal niat. Dalam desain kebijakan publik, ruang diskresi yang besar tanpa kontrol independen selalu menjadi risiko fiskal potensial. Tanpa penguatan risk management dan audit berbasis data, konsolidasi justru memperbesar peluang kegagalan yang mahal.
Subsidi dan PSO: Area Abu-Abu Fiskal
Pertamina memikul mandat layanan publik. BBM dan LPG adalah komoditas strategis dengan sensitivitas sosial tinggi. Dalam struktur downstream terpadu, batas antara penugasan negara dan aktivitas komersial berisiko semakin kabur.
Pengalaman masa lalu menunjukkan, ketika laporan keuangan terlalu terintegrasi, subsidi dan kompensasi mudah menjadi penjelasan serba guna. Rugi dianggap wajar demi rakyat, untung dianggap bukti efisiensi.
Masalahnya bukan pada mandat layanan publik, melainkan pada ketiadaan pemisahan akuntansi yang keras. Tanpa itu, publik sulit menilai apakah subsidi benar-benar efisien atau sekadar menutup inefisiensi struktural. Di sinilah akuntabilitas fiskal sering melemah.
APBN dan Implicit Fiscal Risk
Risiko terbesar dari merger ini bukan yang tercatat, melainkan yang tersembunyi. Jika efisiensi tidak tercapai, biaya tidak menguap begitu saja. Ia berpindah bentuk: tambahan kompensasi, penundaan kewajiban, atau suntikan modal negara.
Inilah yang dikenal sebagai implicit fiscal risk. Tidak selalu muncul sebagai subsidi resmi, tetapi nyata membebani APBN. Dalam banyak kasus BUMN, risiko ini baru terlihat beberapa tahun setelah restrukturisasi, ketika komitmen fiskal menumpuk dan ruang anggaran menyempit.
Karena itu, merger hilir Pertamina sejatinya adalah keputusan fiskal jangka menengah, bukan sekadar keputusan korporasi.
Integrasi Sistem: Titik Kritis yang Sering Terlupakan
Banyak merger BUMN gagal bukan di akta hukum, melainkan di integrasi sistem. ERP, inventory, dispatch, trading, dan shipping adalah tulang punggung operasi hilir. Kesalahan di sini tidak berhenti di laporan keuangan. Ia bisa mengganggu distribusi, mengacaukan stok, dan memicu kelangkaan BBM.
Risiko ini sering diremehkan karena tidak politis—hingga dampaknya terasa di lapangan. Merger yang aman menuntut transisi bertahap. Mengejar tenggat organisasi tanpa kesiapan sistem justru memperbesar biaya fiskal di kemudian hari.
Mengapa Tetap Dilanjutkan?
Meski sarat risiko, konsolidasi hilir tetap rasional secara makro. Volatilitas energi global menuntut rantai pasok yang cepat dan terkoordinasi. Negara kepulauan tidak bisa mengelola energi strategis dengan struktur yang terlalu terfragmentasi.
Namun sejarah BUMN memberi pelajaran konsisten: konsolidasi tanpa penguatan pengawasan hanya memusatkan masalah lama dalam wadah baru. Efisiensi tidak lahir dari penyatuan struktur semata, melainkan dari disiplin proses dan kontrol.
Ukuran Keberhasilan yang Tidak Bisa Dipoles
Merger hilir Pertamina hanya layak disebut berhasil jika, dalam dua hingga tiga tahun, indikator berikut nyata terlihat: biaya logistik turun, pasokan stabil, transparansi meningkat, dan tekanan subsidi terhadap APBN mereda.
Jika tidak, publik berhak bertanya apakah efisiensi benar-benar terjadi, atau hanya dijanjikan.
KRONOLOGI KEBIJAKAN
2015–2018
Reformasi tata kelola BUMN energi, fokus efisiensi dan profesionalisasi.
2020
Pembentukan holding–subholding Pertamina untuk spesialisasi fungsi.
2021–2023
Fragmentasi hilir dievaluasi: biaya koordinasi meningkat, keputusan melambat.
2024–2025
Narasi penyederhanaan menguat seiring tekanan fiskal dan volatilitas energi global.
2026 (rencana)
Merger tiga subholding hilir menjadi downstream terpadu.
7 RISIKO STRUKTURAL
1. Konsentrasi kuasa tanpa pengawasan sepadan
2. Hilangnya kontrol silang internal
3. Moral hazard di trading dan chartering
4. Gangguan pasokan akibat integrasi IT
5. Kaburnya batas PSO dan komersial
6. Risiko fiskal tersembunyi
7. Organisasi terlalu besar untuk dikendalikan
CHECKLIST 100 HARI
• Matriks keputusan end-to-end
• Pemisahan PSO–komersial berbasis akuntansi
• Risk & compliance independen
• Dashboard supply chain nasional
• Audit berbasis data real-time
• Roadmap IT bertahap
• KPI berbasis kinerja sistem
Penutup
Merger hilir Pertamina adalah ujian apakah negara belajar dari sejarah BUMN-nya sendiri. Efisiensi selalu dijanjikan dalam setiap restrukturisasi. Yang sering tertinggal adalah disiplin tata kelola.
Di sektor energi, kegagalan tidak berhenti di laporan perusahaan. Ia berakhir di APBN—dan di rumah tangga.
Oleh: Ulika T Putrawardana. SH. – WKKT Bidang Migas Kadin Jatim
